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          鼓勵員工流動,構建人才和知識的“生態系統”

          來源:中國人力資源開發網 類別:HR天地 閱讀數:14

           毋庸置疑,“員工流動”絕對算是管理者最為頭疼的事之一,尤其是骨干員工的流動更是讓管理者心疼很久、很久。而殘忍的是,據我的觀察,很多企業在很多情況下,流失的幾乎都是“骨干員工”(至少是優秀員工),用一句不太恰當的話就是“不該走的都走了,該走的不走”;蛘,我在很多管理者口中也時常聽到一句話——能干的不忠誠,忠誠的不能干。
           
          最近一段時間,我一直在思考當前背景下,員工為什么要離職?現在年輕人的觀念里是否還有隨著某企業一直走下去的想法等?梢钥隙ǖ氖,當前背景下,年輕人的就業觀與80前的人們是完全不一樣的——如果不能躺平,他們希望獲得更多的成長。
           
          如果說,在很多80前員工的觀念里,是希望在企業內部獲得更多、更好的成長和個人發展,所以,這些人在一家企業一待就是10年、20年,甚至更久;而在很多80后,尤其是90后員工的觀念里,越來越多的人似乎把個人的成長置于一個更大的社會系統里,他們的眼光更高,“野心更大”,隨之帶來的一定就是更不“穩定”,這常常讓企業覺得很“受傷”,也為很多管理者所不理解,但依我的觀察,員工快速流動這一趨勢會成為管理新常態,將成為管理者面臨的主要挑戰。
           
          管理者與其逆勢嘆息、傷感,總是“埋怨”現在的年輕人不懂事,倒不如順勢而為——將自身企業置于一個行業、社會的大生態系統中,不斷打造自身的學習和創新能力。事實上,在企業內部,“學習和創新”毫無疑問是頻率最高的詞匯,“學習和創新”也幾乎是貫穿所有企業從0到1,從1到N發展起來的關鍵因素。在我接觸到的企業創始人中,可以肯定的講,沒有一個是不積極并擅長學習的人,盡管他們學習的方式各不相同,有通過自己閱讀學習的,有參加培訓課程的,還有請“私教”的等。
           
          企業要取得長足發展,要能夠在當前不確定性的環境里不斷實現發展和取得新突破,企業的“造血”能力尤為關鍵,而“造血”能力不僅取決于企業自身的知識和資源儲備,更依賴于跟外部生態的溝通和物質交換。企業從外部獲取越多的知識“養分”,就越有可能發現更多獨特的“知識組合”,進而實現創新。在企業的轉型變革(當前環境下,大部分企業都面臨著轉型變革的訴求)中,顛覆式創新通常在本質上區別于企業現有的知識和以往的技術路徑,這使得外部知識獲取和學習比以往任何時候都更為重要。
           
          而獲取外部知識最為有效的方法之一,就是增強員工的流動性。高度的員工流動性不僅能讓新員工直接帶來企業所需的新知識,擴展企業的知識儲備,老員工的離職也能將企業內部知識帶入行業生態系統,參與更廣范圍的“知識重組”和創新,提高企業在整個行業及社會知識“生態系統”中的重要性。同時,增加員工的流動性也能為員工提供更為有效和激勵機制,讓他們看到“出路”,從工作中獲得實際利益,拓展個人的職業發展空間,緩解單一的重復的高強度工作所觸發的“躺平”愿望。
           
          事實上,通過增強員工的流動性,一方面來提升企業內部的學習和創新能力,另一方面來獲得企業在行業中的影響力是很多頭部企業“早已為之”法則。
           
          BBC作為英國的“央視”,在他們的員工管理里有一條——鼓勵5年以下的員工高速流動,其具體措施之一就是5年以內的員工,其薪酬在行業內基本上沒有競爭力,這帶來了兩個好處:第一,那些最優秀的員工會謀求在BBC內部往上走(如果能夠在BBC做到第6年以上,通常就會獲得高于行業很多倍的回報),也就是留住最優秀的員工;二、那些在BBC工作了3-5年的員工,離開BBC以后,多數仍在媒體行業,他們會將BBC的文化、管理、機制帶到了全英國大小小的媒體中去,而因為受到BBC的良好培養,他們在新的平臺中往往能夠有很好的發揮,最后帶來的局面就是——BBC桃李滿天下。某種意義上,這也是BBC長盛不衰的原因之一!
           
          反觀國內的企業,華為阿里的干法似乎也是如出一轍。很多人知道,在華為有一個“34歲退休”現象,在外人看來,覺得很殘忍,但是據我的了解,那些34歲從華為退出的人,大部分都感到很受“鼓舞”,一是到了34歲的年齡,他們通常在華為工作了10年,如果這10年里兢兢業業,從某種意義上來講,實現了一定程度的財務自由;另一方面,他們有著在華為工作10年的經驗,絕大部分人在行業內都非常搶手,通常情況下,他們中的大多數人都能找到一個很滿意的新位置,有些人會自己創業……
           
          事實上,我知道華為還有另外一個規則——到了45歲,如果不能做到高層,幾乎都要離開華為,一是45歲以后也無法適應華為極高強度的工作,二是如果不能做到高層,事實上也早已沒有了激情。這些人出來后都在做什么了,據我了解,他們中的大部分人要么去做職業經理人,要么自己在外面“搞培訓”——向各行各業的企業傳授華為的成功經驗,據我所知收費非常高,而且很有市場。
           
          很多人知道華為文化理念的核心是:以客戶為中心,以奮斗者為本,堅持長期的艱苦奮斗。實際上,在華為內部還有一條更廣為傳播的用人理念——揮金如土,殺人如麻,本質就是不斷的增強人員的流動。
           
          類似地,我們也注意到,國內互聯網創業的大軍里,“阿里系”是一個非常強的存在:滴滴創始人程維,曾任支付寶商戶事業部總經理;唱吧創始人陳華,曾任阿里云搜索負責人;美團靈魂人物干嘉偉,曾任阿里巴巴B2B副總裁;……盡管他們從事的領域各不相同,但他們身上都有著深深的阿里文化,并且深受其“利”。
           
          著眼于未來,管理者應該有更大的胸懷去看待員工離職,更好的做法應該是鼓勵員工流動,不斷構建人才和知識的“生態系統”。
           
          作者簡介
           
          王榮增:管理咨詢師、管理培訓師、商業作者。專注企業文化、人力資源咨詢及培訓,著有《精進管理:如何成為卓有成效的管理者》。
           
          來源:世界經理人網站

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          日期:2021-09-01

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